BAB I
PENDAHULUAN
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai salah satu mata kuliah dalam pembelajaran di program studi manajemen. MSDM mempunyai arti sangat penting (signifikan), bukan saja dilihat dalam kontek manusia sebagai faktor terpenting dalam manajeman pada setiap organisasi atau lembaga (pemerintah, swasta atau LSM) melainkan dan terutama dilihat pada penegasan kualifikasi daya (energi) yang melekat pada manusia tersebut yang memiliki kemampuan (competency) untuk membangun ke arah kemajuan yang positif (maju-positif).
A. Deskripsi Singkat MSDM
Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM) menekankan pada kata kuncinya. Daya (energi) yaitu kekuatan yang melekat pada manusia yang mempunyai kemampuan (competency) untuk membangun, dalam arti untuk maju ke arah yang positif.
Setiap orang dalam kehidupan pribadinya maupun dalam kedudukannya sebagai anggota masyarakat, serta dalam peranannya di dalam status kedinasannya baik instansi pemerintah maupun swasta, perlu memiliki daya atau kemampuan tersebut.
Lebih-lebih sebagai pemimpin (manager) ia harus memiliki kemampuan tersebut sehingga betul-betul menunjukkan jati dirinya sebagai pemimpin (leader yang berkualitas, yang bijak / wise) yang senantiasa memotivasi bawahannya untuk juga mampu maju positif.
Manusia yang memiliki daya seperti itu akan mampu mendapatkan pendidikan dan pelatihan yang baik dan sebagai manfaatnya ia dapat merebut peluang kerja yang tersedia di masyarakat, atau justru dia dapat menciptakan lapangan kerja sendiri. Itu semuanya berdampak sangat positif bagi anggota-anggota masyarakat lainnya yang memerlukan lapangan kerja.
Dengan demikian nampak bahwa SDM berkedudukan tidak saja sebagai objek melainkan juga sekaligus sebagai subyek. Untuk itu perlu dimantapkan perpaduan semua pihak terkait (baik pemerintah swasta maupun anggota masyarakat sendiri).
Untuk keberhasilan itu semua perlu diterapkan suatu konsep dari sistem manajemen yang tepat yang dikenal sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Dengan pemikiran seperti tersebut di atas, maka untuk substansi pembelajaran Manajemen SDM dapat diberikan diskripsi secara singkat sebagai berikut :
1. Bahwa arti pentingnya SDM pada instansi apapun (pemerintah maupun swasta), bahkan juga di masyarakat ialah pada kata kunci. Daya (energi) yakni kekuatan yang melekat pada diri manusia yang memiliki kemampuan (competency) untuk membangun dalam arti maju ke arah yang positif.
2. Bahwa untuk keberhasilan terwujudnya manusia yang memiliki daya seperti itu perlu diterapkan secara terpadu pembinaan dan peningkatan daya guna (efficiency) manusia sehingga memberikan manfaat positif bagi manusia itu sendiri dan bagi organisasi/ institusi dimana manusia tersebut berkarya, bahkan juga bagi masyarakat dimana manusia tersebut berada.
Manfaat positif harus dicapai secara seimbang bagi semua pihak (bagi manusianya sendiri, bagi organisasi/ institusinya, dan bagi masyarakat). Manajemen yang tepat dengan arahan manfaat seperti itu dikenal sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
3. Konsekuensi logis dari dua hal tersebut di atas adalah bahwa setiap pimpinan harus merasa terpanggil (bahkan komited) untuk secara bijak (wise) senantiasa berupaya meningkatkan motivasi terhadap faktor SDMnya untuk semakin maju positif, semakin meningkat kualitasnya. Dari pihak SDMnya sendiri senantiasa termotivasi untuk maju positif sehingga kualitasnya semakin meningkat dan dapat merebut peluang (opportunity) kerja, bahkan juga peluang berusaha (business opportunity) yang berarti menciptakan lapangan kerja bagi anggota masyarakat dimana ia berada. Itulah makna SDM sebagai objek dan sekaligus sebagai subyek dalam kegiatan-kegiatan untuk maju ke arah yang positif
B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
MSDM adalah manajemen yang diharapkan secara terpadu terhadap pembinaan dan pengembangan kekuatan atau daya guna manusia, sehingga memberikan manfaat positif bagi manusia yang bersangkutan, organisasi dan masyarakat.
Sedangkan pengertian MSDM menurut GR. Terry adalah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi/ lembaga/ badan usaha.
Pengertian MSDM menurut GR. Terry di atas, dilihat segi SDM sebagai :
1. Manusia yang bekerja di lingkungan organisasi
2. SDM adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan keberadaannya
3. SDM adalah potensi yang merupakan asset dan berfungsi sebagai model di dalam organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensinya secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan keberadaan organisasi
MSDM dapat juga diartikan sebagai berikut :
Ilmu yang mempelajari pengelolaan tenaga kerja agar bekerja secara efisien dan efektif dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen.
C. Beberapa Pendekatan Terhadap Masalah Personal
1. Pendekatan Mekanis
Perkembangan industri, dengan penerapan mesin-mesin dan alat-alat elektronika pada bidang industri telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efisiensi kerja selama lebih dari seabad. Para manager telah menerapkan berbagai prinsip seperti : pemindahan pekerjaan dari manusia kepada mesin, prinsip dapat saling dipertukarkan antara komponen yang satu dengan komponen yang lain, spesialisasi pada mesin-mesin, peralatan, tata letak dan pabrik pada umumnya. Berbagai prinsip ini telah menunjukkan keberhasilannya dengan semakin meningkat output produksi. Karena itu tidaklah mengherankan apabila kemudian dicoba melakukan pendekatan yang sama, yakni pendekatan mekanis terhadap tenaga kerja. Apabila mesin-mesin dapat dibuat lebih produktif dengan melakukan spesialisasi yang ekstrim, maka hendaknya hal yang sama yang berlaku bagi manusia.
Pendekatan mekanis sering disebut juga sebagai pendekatan commodity atau konsep faktor produksi. Hal ini menunjukkan suatu sikap bahwa tenaga kerja haruslah dikelompokkan seperti modal dan tanah sebagai suatu faktor produksi, dan haruslah diperoleh dengan semurah mungkin dan dimanfaatkan semaksimal mungkin. Pertimbangan tenga kerja sebagai manusia hampir sama sekali diabaikan, penarikan dan pemecatan karyawan hanya semata-mata didasarkan atas kebutuhan perusahaan. Pendekatan mekanis biasanya menimbulkan berbagai masalah manajemen, yaitu masalah personalia, antara lain :
1. Pengangguran teknologi
Tenaga kerja digantikan oleh mesin-mesin atau oleh inovasi manajemen yang menghasilkan jumlah tenaga kerja yang makin sedikit untuk menghasilkan out put yang sama.
2. Keamanan
Berkurangnya keamanan ekonomis dalam artian seseorang kehilangan sumber penghasilannya, merupakan akibat lanjutan dari penggunaan teknologi.
3. Organisasi buruh
Karena sikap manajemen dalam menghadapi persoalan-persoalan, mengakibatkan timbulnya dorongan yang kuat untuk membentuk suatu organisasi yang melindungi karyawan dari sikap sewenang-wenang pihak manajemen.
4. Berkurangnya kebanggaan dalam bekerja
Struktur organisasi yang dirancang sangat ketat dan perencanaan kerja yang sangat akurat telah membawa akibat berkurangnya kebebasan bagi individu-individu yang ada dalam suatu organisasi.
2. Pendekatan Paternalisme
Paternalisme adalah suatu konsep yang menganggap bahwa manajemen adalah sebagai “ayah” dan bersikap melindungi terhadap para karyawan. Pendekatan ini menekankan pada sikap yang “personal” bahkan kadang-kadang “super personal” terhadap para karyawan.
Ada dua sifat yang menunjukkan paternalis tidaknya suatu pendekatan :
a. Diselenggarakannya suatu program personalia tidak didasarkan atas pertimbangan manfaat dari program tersebut.
b. Keputusan tentang apa dan bagaimana melaksanakan program tersebut adalah tergantung pihak manajemen.
Jadi kalau suatu program dilaksanakan karena perusahaan akan memperoleh manfaat dari program tersebut atau karena karyawan (serikat buruh) meminta diadakannya program tersebut maka pendekatan ini tidak bisa dikatakan sebagai paternalis.
3. Pendekatan Sistem Sosial
Keberhasilan perusahaan/ organisasi merupakan keberhasilan sub sistem yang ada.
Kebaikan dan keburukan pendekatan sistem sosial
Kebaikan ð antara sub-sub sistem akan selalu senantiasa bertalian/ berhubungan.
Keburukan ð apabila antara sub-sub sistem ada masalah akibatnya fatal
D. Perbedaan Manajemen Personalia dengan Manajemen SDM
v Manajemen personalia : tenaga kerja dianggap sebagai faktor produksi
Manajemen SDM : sebagai asset yang harus dipelihara keberadannya
v Manajemen personalia : konsep paternalis
Manajemen SDM : konsep partnership (kerjasama) dimana majikan bersama dengan karyawan untuk bekerja sehingga diperoleh hasil yang tinggi guna kepentingan kedua belah pihak seperti hubungan industrial pancasila.
BAB II
ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
A. Analisis Jabatan Pekerjaan (Job Analysis)
Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
Analisis pekerjaan adalah prosedur penelahaan suatu pekerjaan. Manfaat analisis pekerjaan.
a. Untuk mengetahui tugas dan tanggung jawab yang tercakup di dalamnya
b. Keterkaitannya dengan pekerjaan lain
c. Kemampuan pribadi petugas yang akan menangani
d. Lingkungan atau kondisi yang disyaratkan agar pekerjaan dapat dilaksanakan.
B. Uraian Pekerjaan (Job Description)
Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
Uraian pekerjaan adalah segala sesuatu mengenai pekerjaan yang dimaksud. Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami, serta menguraikan hal-hal sebagai berikut :
a. Apa tugas atau penugasannya
b. Apa tanggung jawabnya
c. Apa yang menjadi syarat-syarat pekerjaannya (mengarah pada alat-alat, mesin-mesin, bahan baku yang dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut !
Contoh : deskripsi pekerjaan (job description)
1. Nama jabatan : Kepala seksi keuangan
2. Tugas pokok dan tanggung jawab :
Membantu Kepala Biro Keuangan dalam hal merencanakan, mengatur dan melaksanakan serta mengawasi dalam mencari mengelola keuangan.
3. Tugas rutin :
a. Menyiapkan data keuangan
b. Melaksanakan pengumpulan dana perusahaan yang dipertanggung jawabkan secara finansial, ekonomis dan mengatur penggunaan dan pengendaliannya
c. Mengatur penyimpanan uang dengan sebaik-baiknya
d. Mengatur likuiditas dan solvabilitas keuangan
e. Menyusun cash flow bulanan triwulan, tahunan dan forecal beberapa tahun dengan asumsi-asumsi yang ditentukan
f. Melaksanakan verifikasi tingkat kedua terhadap bukti penerimaan dan pengeluaran dan dengan syarat-syarat yang telah ditetapkan sesuai prosedur.
g. Mengatur dan melaksanakan pembayaran pajak yang menjadi beban perusahaan
h. Menyusun laporan periodik seksinya
i. Bertanggung jawab atas keberhasilan tugas
4. Tugas kadang kala
a. Menyusun RAPB perusahaan
b. Mengawasi pemakaian barang, perabot seksinya
5. Wewenang
a. Berwenang memberikan tugas kepada bawahan
b. Berwenang memberi peringatan/ teguran kepada bawahan
c. Menilai bawahannya
6. Hubungan kerja
Bertanggung jawab kepada kepala biro keuangan
C. Job Specification (Spesifikasi Pekerjaan)
Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten.
atau
menyangkut kualifikasi petugas yang paling sesuai dengan pekerjaan yang dimaksud. Kualifikasi yang diperlukan itu dinyatakan dalam persyaratan pendidikan, keterampilan, pengalaman dan persyaratan lainnya. Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai :
1. Tingkat pendidikan pekerja
2. Jenis kelamin pekerja
3. Keadaan fisik pekerja
4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja
5. Nikah atau belum
6. Minat bekerja
7. Emosi dan temperamen pekerja
8. Pengalaman pekerja
Contoh : spesifikasi jabatan
1. Identifikasi jabatan : Kepala seksi keuangan
- Nama :
- Kode :
- Bagian :
2. Persyaratan jabatan
a. Pendidikan : Sarjana Ekonomi
b. Pengalaman :
(1) sekurang-kurangnya 3 tahun bagi sarjana/ staf direksi
(2) seorang supervisor senior bidang administrasi keuangan, dapat dipromosikan sebagai kepala seksi keuangan setelah melalui ujian dinas
c. Kemampuan
(1) menguasai seluk beluk bidang keuangan
(2) menguasai sistem dan prosedur keuangan, pembelian dan lainnya dengan baik
(3) mampu menyusun cash flow
(4) menguasai tentang undang-undang perpajakan
(5) memahami pelaksanaan RAPB
(6) menguasai dan mengaktualisasi cash flow cabang-cabang/ unit
d. Keterampilan
(1) memiliki keterampilan
1.1 mengelola cash manajemen
1.2 disiplin fed sistem dan prosedur perusahaan
(2) penyusunan laporan
(3) penyusunan RABD seksinya
BAB III
PENGADAAN KARYAWAN
A. Pentingnya Pengadaan Karyawan
Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama MSDM. Pengadaan karyawan ini merupakan masalah penting, sulit dan kompleks. Sedangkan pengertian pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan efisien membantu tercapainya tujuan perusahaan.
Pengadaan harus mendapat perhatian yang serius serta berdasarkan pada analisis pekerjaan (job analysis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi pekerjaan (job specification), evaluasi pekerjaan (job evaluation), dan bahkan perlu mempertimbangkan pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) persyaratan pekerjaan (job requirement).
Analisis pekerjaan (job analysis) selain menghasilkan job description, job specification, job evaluation juga berguna bagi :
1. Perekrutan dan seleksi
2. Kompensasi
3. Evaluasi jabatan
4. Prestasi kerja
5. Latihan
6. Promosi dan pemindahan
7. Organisasi
8. Pemerkayaan pekerjaan
9. Penyederhanaan pekerjaan
10. Penempatan
11. Peramalan dan perekrutan
12. Orientasi dan induksi
B. Evaluasi Pekerjaan
Evaluasi pekerjaan adalah menilai berat atau ringan, mudah atau sukar, besar atau kecil resiko pekerjaan dan memberikan nama, rangking (peringkat) serta harga atau gaji suatu jabatan.
C. Penyederhanaan Pekerjaan
Penyederhanaan pekerjaan adalah penggunaan logika untuk mencari penggunaan yang paling ekonomis dari usaha manusia, materi, mesin-mesin, waktu dan ruangan dengan cara-cara yang paling baik serta paling mudah dalam mengerjakan pekerjaan.
Penyederhanaan pekerjaan mengakibatkan :
1. Struktur organisasi perusahaan semakin melebar
2. Pekerjaan-pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi, sehingga menimbulkan kebosanan yang pada gilirannya menyebabkan kesalahan-kesalahan atau permintaan keluar
3. Pekerja semakin produktif sehingga keuntungan ekonomis dari spesialisasi akan diperoleh
D. Pemerkaya Pekerjaan
Pemerkaya pekerjaan adalah perluasan pekerjaan dan bertanggung jawab secara vertikal yang akan dikerjakan seseorang pejabat dalam jabatannya.
Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat memberikan kepuasan karyawan lebih besar dan kesempatan bagi pengembangan pribadinya.
E. Persyaratan Pekerjaan
Persyaratan pekerjaan adalah persyaratan-persyaratan jabatan tentang ketrampilan yang dikehendaki. Proses atau langkah-langkah pengadaan perekrutan karyawan adalah:
1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja
2. Penarikan
3. Seleksi
4. Penempatan, orientasi dan induksi karyawan
Keterangan :
1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan kepada informasi faktor internal dan eksternal perusahaan.
Faktor internal dan eksternal perusahaan adalah :
a. Jumlah produksi
b. Ramalan-ramalan usaha
c. Perluasan perusahaan
d. Perkembangan teknologi
e. Tingkat permintaan dan penawaran tenaga kerja
f. Perencanaan karier pegawai
2. Penarikan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja adalah usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.
Sedangkan proses penarikan karyawan yang baik adalah :
a. Penentuan dasar penarikan
Dasar penarikan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan supaya para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang akan dijabatnya. Dasar penarikan harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut.
b. Penentuan sumber-sumber penarikan
1) Sumber internal
Yaitu karyawan yang akan mengisi lowongan kerja tersebut diambil dari dalam perusahaan, yaitu dengan cara memutasikan atau pemindahan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu.
2) Sumber eksternal
Yaitu karyawan yang akan mengisi jabatan dilakukan dengan melakukan penarikan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan.
c. Metode-metode penarikan
1) Metode tertutup, yaitu dimana penarikan itu hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja.
2) Metode terbuka, yaitu penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik agar tersebar luas ke masyarakat.
d. Kendala-kendala penarikan
1) Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi
~ Kebijaksanaan kompensasi dan kesejahteraan
~ Kebijaksanaan promosi
~ Kebijaksanaan status karyawan
~ Kebijaksanaan sumber tenaga kerja
2) Persyaratan-persyaratan jabatan
3) Kondisi pasar tenaga kerja
4) Solidaritas perusahaan
5) Kondisi-kondisi lingkungan eksternal
3. Seleksi Penerimaan Karyawan
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh karyawan yang qualified dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan tersebut.
Dasar-dasar seleksi penerimaan karyawan baru adalah :
a. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
b. Job specification dari perusahaan/ jabatan itu.
c. Ekonomis rasional
d. Etika sosial
Tujuan seleksi penerimaan karyawan adalah untuk mendapatkan karyawan yang mempunyai ciri sebagai berikut :
a. Karyawan yang qualified dan potensial
b. Karyawan yang jujur dan berdisiplin
c. Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat
d. Karyawan yang terampil dan bergairah bekerja
e. Karyawan yang memenuhi persyaratan UU Perburuhan
f. Karyawan yang dapat bekerjasama baik secara vetikal maupun horizontal
g. Karyawan yang dinamis dan kreatif
h. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya
i. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi
j. Mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan
k. Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan
l. Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri
m. Karyawan mempunyai perilaku dan budaya malu
v Cara Seleksi
Terdapat dua cara, yaitu :
a. Non ilmiah atau tradisional
Yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria atau standar atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan/ jabatan, tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan pengalaman kerja. Unsur-unsur yang diseleksi yaitu :
1) Surat lamaran bermaterai
2) Ijasah sekolah dan daftar nilainya
3) Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman
4) Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya
5) Wawancara langsung dengan pelamar bersangkutan
6) Penampilan dan keadaan fisik pelamar
7) Keturunan dari pelamar bersangkutan
8) Tulisan pelamar
b. Metode Imilah
Yaitu seleksi yang didasarkan kepada job specification (ilmu pengetahuan) dan kebutuhan nyata jabatan yang akan diisi, serta berpedoman kepada kriteria dan standar-standar tertentu. Seleksi ilmiah hendaknya dilaksanakan dengan cara :
1) Metode kerja yang jelas dan sistematis
2) Berorientasi kepada prestasi kerja
3) Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan
4) Berdasarkan kepada job analysis, dan ilmu sosial lainnya
5) Berpedoman kepada UU Perburuhan
v Kualifikasi-kualifikasi seleksi
a. Umur
b. Keahlian
c. Kesehatan fisik
d. Pendidikan
e. Jenis kelamin
f. Tampang
g. Bakat
h. Temperamen
i. Karakter
j. Pengalaman kerja
k. Kerjasama
l. Kejujuran
m. Kedisiplinan
n. Inisiatif dan kreatif
v Sistem dan Prosedur Seleksi
Sistem seleksi yaitu :
a. Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan testing, yakni jika pelamar tidak lulus pada suatu testing maka ia tidak boleh mengikuti testing berikutnya dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.
b. Conpensatory-Appmach adalah sistem seleksi yang dilakukan dimana pelamar mengikuti seluruh testing kemudian dihitung nilai rata-rata tes apakah mencapai standar atau tidak. Pelamar yang mencapai nilai standar dinyatakan lulus, sedang pelamar yang tidak mencapai standar dinyatakan gugur atau tidak diterima.
Prosedur seleksi atau langkah-langkah pelaksanaan seleksi yaitu :
a. Seleksi surat-surat lamaran
b. Pengisian blangko lamaran
c. Pemeriksaan referensi
d. Wawancara pendahuluan
e. Tes-tes penerimaan
f. Tes psikologi
g. Tes kesehatan
h. Wawancara akhir atasan langsung
i. Memutuskan diterima atau ditolak
v Tingkat-tingkat Seleksi
a. Seleksi tingkat pertama
Meliputi semua prosedur seleksi sejak dari surat lamaran sampai dengan pelamar dinyatakan diterima menjadi calon karyawan dengan status masa percobaan.
b. Seleksi tingkat kedua
Dilakukan atas calon karyawan yang berstatus masa percobaan, dengan cara mengamati dan menilai mental, perilaku dan kemampuan nyata si calon dalam menyelesaikan pekerjaan serta disiplinnya.
c. Seleksi tingkat ketiga
Dilakukan dengan mengikuti pra jabatan atau latihan yang diakhiri dengan ujian-ujian. Jika tahap ini lulus maka mereka akan diangkat/ dipromosikan menjadi karyawan tetap serta haknya akan diterima sepenuhnya.
v Kendala-kendala Seleksi
1. Tolok ukur
2. Penyeleksi
3. Pelamar
4. Penempatan, Orientasi dan Induksi Karyawan
l Penempatan Karyawan
Yaitu tindak lanjut dari seleksi yaitu penempatan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan/ pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan authority kepada orang tersebut. Dengan demikian calon karyawan itu akan dapat mengerjakan tugas-tugasnya di jabatan bersangkutan. Dengan penempatan yang tepat ini maka gairah kerja, mental kerja dan prestasi kerja akan mencapai hasil yang optimal bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan dapat berkembang.
l Orientasi Karyawan
Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus dilaksanakan untuk menyatakan bahwa mereka betul-betul diterima dengan tangan terbuka menjadi karyawan yang akan bekerja sama dengan karyawan lainnya pada perusahaan itu. Dengan orientasi ini dapat diatasi keragu-raguan, kecanggungan dan menimbulkan rasa percaya diri karyawan baru dalam melakukan pekerjaannya.
l Induksi Karyawan
Induksi karyawan adalah kegiatan untuk mengubah perilaku karyawan baru supaya menyesuaikan diri dengan tata tertib perusahaan. Induksi ini pada dasarnya adalah tugas dari atasan langsung karyawan bersangkutan sehingga karyawan baru menyadari bahwa dia harus mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik.
F. Saluran-Saluran Penarikan
Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-saluran (channels). Ada perusahaan menunggu secara pasif para pelamar lowongan pekerjaan yang datang kepadanya. Di lain pihak, banyak perusahaan lainnya menggunakan pendekatan lebih agresif dalam perarikan karyawan potensial. Perusahaan dan pelamar biasanya memanfaatkan sejumlah saluran yang tersedia. Berbagai saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :
1. Walk-Interview
Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan kemudian mengisi blangko lamaran yang telah tersedia. Lamaran-lamaran ini disimpan dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi.
2. Rekomendasi dari karyawan (Employee Referrals)
Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini mempunyai beberapa kebaikan :
a. Karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan penyaringan terlebih dahulu.
b. Perusahaan memperoleh informasi lengkap data pemberi rekomendasi tentang pelamar
c. Karyawan akan cenderung merekomendasikan teman-temannya yang mempunyai kebiasaan dan sikap yang hampir sama.
d. Pelamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari karyawan pemberi rekomendasi.
Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan harus berhati-hati dalam penggunaannya. Masalah utamanya adalah kecenderungan deskriminasi.
Ex :
Karyawan lebih cenderung untuk merekomendasikan teman-temannya yang mempunyai agama, berasal dari daerah atau suku yang sama.
3. Pengiklanan (advertising)
Adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. Ada 2 jenis iklan penarikan yaitu wants ads dan blind ads
a. Wants ads
Wants ads menguraikan pekerjaan dan benefits, mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan bagaimana cara untuk melamar. Jenis ini adalah bentuk iklan penarikan yang paling umum, baik dipasang pada majalah-majalah profesional ataupun koran-koran lokal dan nasional.
b. Blind ads
suatu blind ads adalah wants ads yang tidak menyebutkan perusahaan. Para pelamar yang berminat diminta untuk mengirimkan lamaran mereka ke Po Box dengan nomor tertentu pada kantor pos atau pada perusahan surat kabar.
4. Agen-agen penempatan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja juga dapat dilakukan melalui agen-agen penempatan tenaga kerja (employment agencies) baik pemerintah maupun swasta.
5. Lembaga-lembaga pendidikan
Pekerjaan-pekerjaan dalam perusahaan menjadi semakin teknis dan kompleks, sehingga perusahaan makin memerlukan para sarjana lulusan pendidikan tinggi.
Sebagai konsekuensinya, banyak perusahaan melakukan usaha-usaha kursus untuk membina dan memelihara hubungan konstruktif dengan lembaga-lembaga pendidikan.
6. Nepotisme
Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program-program penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan-perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.
BAB IV
PENGEMBANGAN KARYAWAN OPERASIONAL
DAN MANAJERIAL
A. Arti Pentingnya Pengembangan Karyawan
Efisiensi suatu organisasi sangat tergantung pada baik buruknya pengembangan anggota organisasi itu sendiri. Di dalam perusahaan yang berorientasi profit, tujuan ini dapat dicapai dengan baik kalau karyawan-karyawannya dilatih secara sempurna. Latihan-latihan yang baik diperlukan setiap saat baik karyawan baru maupun karyawan lama. Karyawan baru yang setiap kali ditarik oleh perusahaan, membutuhkan latihan-latihan sebelum mereka dapat menjalankan tugas-tugas yang menjadi kewajibannya. Sedangkan bagi karyawan lama, mereka membutuhkan latihan-latihan karena adanya tuntutan dari tugas-tugas yang sekarang, ataupun mempersiapkan dirinya berhubung akan ditransfer atau akan dipromosikan pada jabatan yang lain.
B. Tujuan Pengembangan Karyawan
Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektifitas tugas karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektifitas kerja dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya.
C. Beberapa Istilah Tentang Pengembangan Karyawan
Istilah pengembangan diartikan sebagai sinonim dari istilah pendidikan untuk kalangan industri. Istilah-istilah yang dipakai dalam buku maupun praktek ada tiga macam yaitu : “Pengembangan, Latihan dan Pendidikan”.
Arti dari pengembangan sering diartikan dengan usaha-usaha untuk meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. Dalam pengertian ini maka istilah pengembangan akan mencakup pengertian latihan dan pendidikan yaitu sebagai sarana peningkatan keterampilan dan pengetahuan umum bagi karyawan.
Arti latihan ialah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan aktivitas ekonomi. Latihan membantu karyawan dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan pengetrapannya, guna meningkatkan keterampilan, kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuannya.
Arti pendidikan ialah suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang termasuk di dalamnya peningkatan penguasaan teori dan keterampilan, memutuskan terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan mencapai tujuan.
Dalam prakteknya organisasi-organisasi khususnya di kalangan industri banyak dipergunakan istilah “training”. Hal ini dapat dilihat dalam bagian-bagian atau nama departemen-departemen yang ada dalam struktur organisasi.
D. Latihan Untuk Karyawan Operasional
Pada umumnya latihan untuk karyawan operasional bertujuan agar :
1. Meningkatkan produktivitas
2. Memperbaiki moral
3. Mengurangi pengawasan
4. Mengurangi kemungkinan terjadi kecelakaan
5. Meningkatkan kestabilan dan keluwesan organisasi
Kestabilan organisasi menunjukkan kemampuan organisasi untuk mempertahankan efektifitasnya meskipun kehilangan karyawan-karyawan kunci. Keluwesan organisasi menunjukkan kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan variasi jangka pendek akan volume pekerjaan, dimana karyawan dimungkinkan ditransfer dari satu bagian ke bagian yang lain.
E. Prinsip-prinsip Latihan
1. Motivasi
Semakin tinggi motivasi seorang karyawan, semakin cepat ia akan mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru tersebut.
Latihan sebagai alat haruslah dihubungkan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh para karyawan (seperti upah yang lebih baik, kedudukan yang lebih baik dan lain sebagainya).
2. Laporan kemajuan
Laporan kemajuan diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh seorang karyawan lebih memahami pengetahuan yang baru.
3. Reinforcement
Apabila suatu keterampilan sedang di pelajari, perlulah proses belajar ini diperkuat dengan hadiah ataupun hukuman. Manajemen haruslah bisa menentukan agar setiap hadiah dikaitkan dengan keinginan para karyawan.
4. Praktek
Mempraktekkan apa yang dipelajari, jelas merupakan hal yang sangat penting, sedapat mungkin para karyawan yang dilatih bisa mempraktekkan keterampilan tersebut pada suasana pekerjaan yang sebenarnya.
5. Perbedaan individual
Meskipun latihan kelompok sering mempunyai kelebihan ekonomi, perlulah disadari bahwa pada hakekatnya karyawan itu berbeda antara satu dengan yang lainnya, karenanya latihan yang efektif hendaknya menyesuaikan kecepatan dan kerumitan dengan kemampuan masing-masing individu.
F. Berbagai Sistem/ Metode Latihan Operasional
Secara umum bentuk/ metode latihan untuk karyawan-karyawan operasional bisa dikelompokkan menjadi 4 (empat) macam yaitu :
1. On The Job Training
Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Sistem ini terutama memberikan tugas kepada atasan langsung dari karyawan yang baru dilatih, untuk melatih mereka. Karena itu para manajemen sering beranggapan bahwa sistem ini merupakan sistem yang ekonomis (hemat) karena tidak perlu menyediakan fasilitas khusus untuk latihan. Tetapi hendaknya kita perlu menyadari bahwa meskipun sistem ini mungkin merupakan sistem yang hemat, keberhasilan sistem ini perlu juga dipertimbangkan.
2. Vestibule School
Merupakan bentuk latihan dimana pelatihnya bukanlah para atasan langsung, tetapi pelatih-pelatih khusus (staff specialist). Alasannya terutama adalah untuk menghindari para atasan langsung tersebut dengan tambahan kewajiban dan memusatkan latihan hanya kepada para ahli dalam bidang latihan.
3. Apprenticeship (magang)
Biasa dipergunakan untuk pekerjaan yang membutuhkan keterampilan (skill) yang relatif lebih tinggi. Program “apprenticeship”biasa mengkombinasikan on the job training dan pengalaman dengan petunjuk-petunjuk di kelas dalam pengetahuan-pengetahuan tertentu
4. Kursus-kursus Khusus
Merupakan bentuk pengembangan karyawan yang lebih mirip pendidikan daripada latihan. Kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat dari para karyawan dalam bidang-bidang pengetahuan tertentu .
G. Metode-Metode Pengembangan Karyawan Manajerial
Untuk tenaga manajerial, yaitu mereka yang mempunyai wewenang terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan metode untuk karyawan operasional. Hal ini disebabkan karena karakteristik kepribadian untuk para manajer berbeda dengan untuk karyawan operasional. Diantara karakteristik kepribadian yang dianggap penting diantaranya adalah pengetahuan yang luas, kemampuan untuk mengambil keputusan, kepercayaan terhadap diri sendiri, kepekaan sosial dan stabilitas emosi.
Karakteristik tentang unsur kemampuan pengambilan keputusan terdiri dari berbagai faktor kepribadian seperti kemampuan analisis, kemampuan konsepsional logis, kreativitas, judgment intutive, keberanian mengambil judgment, dan keterbukaan.
Metode-metode pengembangan tenaga manajerial tersebut diantaranya adalah sebagai berikut :
- Metode sekolah, kuliah, ceramah yang sejenis
- Metode diskusi
- Metode kasus
H. Penilaian Program-program Pengembangan Karyawan
Sebagaimana program-program yang lain, program pengembangan karyawanpun, baik yang operasional maupun manajerial perlu dinilai keberhasilannya. Untuk latihan operasional perlulah diperoleh gambaran produktifitas sebelum dan sesudah latihan, kemudian bisalah dilakukan penilaian apakah memang benar terjadi peningkatan produktifitas. Misalnya : diukur dari tingkat produksinya, baik kuantitas maupun kualitas. Faktor lain yang bisa diukur adalah penurunan tingkat kecelakaan. Cukup berhasilkah program latihan tersebut mengurangi tingkat kecelakaan ? seberapa banyak biaya yang bisa dihemat karena menurunnya angka kecelakaan tersebut.
Latihan bagi tenaga manajerial lebih sukar diukur keberhasilannya karena menyangkut fakor-faktor yang lebih “abstrak”. Suatu cara untuk menentukan keberhasilan latihan adalah dengan mengukur suatu kelompok sebelum dan sesudah latihan. Perbandingan kemudian bisa dilakukan untuk menentukan apakah tingkah laku organisasi (organitational behavior) seperti sikap kerjasama, kemampuan, berkomunikasi, meningkat ataukah tidak dalam kelompok tersebut. Cara lain adalah melakukan penilaian keberhasilan suatu program latihan lama setelah program tersebut selesai (sekitar 6 bulan atau 1 tahun)
BAB V
PERENCANAAN KARIR
Karir adalah semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
Perencanaan karir diperlukan bagi para karyawan untuk selalu siap menggunakan kesempatan karir yang ada meskipun perencanaan karir kadang-kadang tidak menjamin keberhasilan karir. Sikap atasan, pengalaman pendidikan, juga nasib memainkan peranan penting dalam perencanaan karir.
Istilah – istilah perencanaan karir
· Karir
Suatu karir adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
· Jalur Karir (Carrer Path)
Suatu jalur karir adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karir seseorang.
· Sasaran-sasaran karir (Carrer Guals)
Sasaran karir adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari karir.
· Perencanaan karir (Carrer Planning)
Perencanaan karir adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir dan jalur ke sasaran tersebut.
· Pengembangan karir (Carrer Development)
Pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.
A. Konsep Karir
Istilah karir telah digunakan untuk menunjukkan orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka.
1. Karir sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) lateral ke jabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik dalam hirarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang.
2. Karir sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola kemajuan yang sistematika dan jelas jalur karir.
Ex : profesi pemrosesan data, jalur karir umumnya dimulai dengan operator komputer dan kemudian meningkat menjadi pemrogram junior, pemrogram-pemrogram senior, analisis dan pemrogram junior, analisis dan pemrogram, analisis sistem, analisis senior, pemimpin proyek, manajer departemen sistem, dan wakil direktur bidang pelayanan informasi.
3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja, semua orang dengan sejarah kerja disebut mempunyai karir
B. Proses Perencanaan dan Pengembangan Karir
Untuk memperjelas proses perencanaan karir yang terjadi dalam praktek, kita gunakan sebuah hipotesis jalur karir bagi seorang direktur dalam industri perbankan.
| Nomor Jabatan | Tingkat Jabatan | Nama Jabatan | Tipe perubahan jabatan | Lama waktu (tahun) | Umur terakhir |
| 1. | Calon karyawan | Calon analisis kredit | - | 1 | 25 |
| 2. | Karyawan | Analisis kredit | Promosi | 4 | 29 |
| 3. | Karyawan | Pembantu kepala analisis | Promosi | 2 | 31 |
| 4. | Supervisory | Kepala analisis kredit | Promosi | 3 | 34 |
| 5. | Supervisory | Kepala administrasi | Transfer | 3 | 37 |
| 6. | Manajemen | Wakil pemimpin cabang kecil | Promosi | 3 | 40 |
| 7. | | | Menjalani pendidikan tambahan | 1 | 41 |
| 8. | Manajemen | Wakil pemimpin cabang besar | Transfer | 1 | 42 |
| 9. | Manajemen | Pemimpin cabang kecil | Promosi | 2 | 44 |
| 10. | Manajemen | Pemimpin cabang besar | Transfer | 3 | 47 |
| 11. | Manajemen | Kepala bagian kredit | Promosi | 3 | 50 |
| 12. | Eksekutif | Wakil direktur bidang operasi | Promosi | 2 | 52 |
| 13. | Eksekurif | Direktur | Promosi | 4 | 56 |
| | | | Pensiun | | |
C. Manfaat Perencanaan Karir
1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan
Perencanaan karir membantu untuk mengembangkan suplai karyawan internal
2. Meningkatkan potensi karyawan
Perencanaan karir mendorong para karyawan untuk lebih menggali kemampuan-kemampuan potensial mereka karena mereka mempunyai sasaran-sasaran karir tertentu
3. Mendorong pertumbuhan
Berbagai rencana dan sasaran karir memotivasi para karyawan untuk tumbuh dan berkembang
4. Mengurangi penimbunan
Tanpa perencanaan karir, para manajer akan mudah menimbun bawahan-bawahan kunci yang berketerampilan dan berprestasi kerja tinggi. Perencanaan karir menyebabkan karyawan, manajer dan departemen personalia menjadi sadar akan kualifikasi karyawan.
5. Memuaskan kebutuhan karyawan
Dengan sedikit penimbunan dan meningkatnya kesempatan untuk tumbuh bagi karyawan, kebutuhan-kebutuhan dan penghargaan individual, seperti penghargaan dan prestasi, akan lebih terpuaskan.
6. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
Perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan yang lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rancana-rencana kegiatan yang telah disetujui.
7. Menurunkan perputaran karyawan
Perencanaan terhadap karir individual akan meningkatkan kesetiaan organisasi dan oleh karena itu menurunkan perputaran karyawan.
BAB VI
PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisas) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut :
1. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.
2. Penyesuaian dan kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya
3. Keputusan dan penempatan
Promosi, transfer dan promosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak akuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi
10. Tantangan-tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.
B. Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan untuk mencapai tujuan ini. Sistem-sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job-related), praktis, mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat dihandalkan.
Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu sistem disebut praktis bila dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan.
Disamping harus “job relation” dan praktis, evaluasi prestasi kerja memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja (performance standars), agar efektif standar hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan. Evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang diandalkan (performance measures). Berbagai ukuran ini, agar berguna harus mudah digunakan, reliabel dan melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menentukan prestasi kerja.
C. Sistem-Sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional
Ada beberapa sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem-sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlulah disadari bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan, yang pada akhirnya nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak.
Sistem-sistem penilaian prestasi kerja diantaranya adalah :
1. Rating scale
2. Checklist
3. Metode peristiwa kritis
4. Field review method
1. Rating Scale
Bentuk penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan adalah rating scale. Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Seperti ditunjukkan dalam tabel 6-1, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut. Dalam banyak kasus, kriteria ini mungkin juga tidak berhubungan langsung dengan pelaksanaan kerja.
|
Tabel 6-1 Contoh Rating Scale untuk evalusai prestasi kerja
Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menanda tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan diperbandingkan di antara para karyawan.
Kelebihan metode Rating Ccale
* Tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya
* Penilai hanya memerlukan sedikit latihan
* Tidak memakan waktu
* Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar
Kelemahan metode Rating Scale
- Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja, apalagi kalau formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan
- Formulir dan prosdur yang distandarisasikan tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja
2. Checklist
Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai, penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan. Penilai biasanya adalah atasan langsung (sama halnya dengan metode Rating Scale). Metode checklist bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan kalimat-kalimat yang umum mengurangi keterkaitan dengan pekerjaan. Metode checklist pada item-item diberikan bobot penilaian.
|
Tabel 6-2 contoh werighted performance cheklist
Kebaikan metode checklist
♣ Ekonomis
♣ Mudah administrasinya
♣ Latihan bagi penilai terbatas
♣ Terstandarisasi
Kelemahan metode checklist
- Penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria prestasi kerja
- Kemungkinan terjadinya bias penilai
- Interprestasi salah terhadap item-tem checklist
- Penggunaan bobot yang tidak tepat
3. Metode Peristiwa Kritis
Metode peristiwa kritis (Critical incident method) merupakan penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada dan bersifat subyektif
4. Field Review Method (Metode peninjauan lapangan)
Agar tercapai penilaian yang lebih terstandarisasi, banyak perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan (field review method). Dengan metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka.
Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan, kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut, evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai.
Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
D. Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
1. Penilaian diri (self –appraisals)
Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis (psychological appraisals)
Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang
3. Pendekatan management by objectives (MBO).
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang, kemudian dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama-sama pula.
4. Teknik pusat penilaian
Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen di waktu yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian.
Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dan penilai.
E. Implikasi Penilaian Prestasi Kerja
Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan atau prediksi di waktu yang akan datang. Ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun juga proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak menerima umpan balik mengenai prestasi kerja mereka. Tanpa umpan balik perilaku karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu, bagian kritis proses penilaian adalah wawancara evaluasi. Wawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka. Penilai bisa memberi umpan balik ini melalui beberapa pendekatan :
1. Tell and Sell Approach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik digunakan untuk para karyawan baru.
2. Tell and Listen Approach
Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan konseling tentang bagaimana cara berprestasi yang baik.
3. Problem Solving Approach
Mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan. Kemudian melalui latihan, konseling, upaya-upaya dilakukan untuk pemecahan penyimpangan-penyimpangan.
BAB VII
PEMBERIAN KOMPENSASI
Perusahaan dapat memberi penghargaan kepada karyawan dalam bentuk finansial maupun non finansial, penghargaan finansial meliputi pemberian gaji/ upah, tunjangan, jaminan asuransi, pembagian keuntungan, bonus dan pensiun. Sedangkan penghargaan non finansial meliputi kondisi kerja yang baik, penghargaan atas prestasi.
Kompensasi dapat memiliki arti berlainan, tergantung pada perspektif masing-masing. Sebagian karyawan mengidentifikasikan kompensasi sebagai imbalan bagi pekerjaan yang telah diselesaikan karyawan tersebut dan karyawan lain mungkin menganggap kompensasi sebagai nilai yang diletakkan perusahaan pada keahlian atau kemampuan karyawan. Dalam hal ini arti kompensasi memang lebih luas daripada pengertian gaji/ upah.
Kompensasi dapat diartikan sebagai semua bentuk pengembalian (return) finansial dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari sebuah hubungan kepegawaian. Kompensasi meliputi imbalan monetee (ekstrinsik) dan imbalan intrinsik organisasi (pengakuan, pemberian kesempatan untuk promosi, tantangan kesempatan kerja). Sedangkan arti upah menurut Edwin B. Flippo adalah harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain.
A. Imbalan Intrinsik dan Ekstrinsik
Dalam pemberian kompensasi terdapat dua kategori imbalan yaitu :
- Imbalan Intrinsik
Jenis imbalan ini adalah berasal dari individu sendiri dan melekat pada aktivitas mereka serta pelaksanaannya tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan dari orang lain. Misalnya kepuasan pribadi atas keberhasilan menyelesaikan pekerjaan dengan baik, perasaan senang karena diberi otonomi dalam bekerja dan perasaan pertumbuhan/ perkembangan pribadi karena kesuksesan yang telah dicapai. Melihat hal tersebut maka organisasi harus dapat merancang pekerjaan bagi karyawannya sedemikiannya sehingga dapat menumbuhkan imbalan intrinsik tersebut.
- Imbalan Ekstrinsik
Imbalan ini berasal dari luar yang diberikan kepada tenaga kerja untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja mereka. Pemberian ini dapat berwujud gaji/ upah, bonus, pembagian keuntungan (finansial) selain itu dapat pula berupa pemberian non finansial seperti ; pujian, promosi, asuransi, pensiun, lingkungan kerja yang bagus dan hubungan antara teman yang komunikatif.
Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa upah dapat merupakan pengganti atau jasa yang telah diserahkan oleh pekerja kepada pihak lain atau perusahaan dimana ia bekerja. Jadi disini upah/ gaji termasuk salah satu elemen kompensasi. Untuk jelasnya dapat diperiksa gambar berikut ;
 | |||
 | |||
Gambar 13.3 : Komponen-komponen Program Kompensasi
Sumber : Henry Simamora, 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia
B. Tujuan Pemberian Kompensasi
a) Menarik karyawan untuk bekerja
Perusahaan harus dapat memberikan kompensasi baik finansial maupun yang non finansial secara kompetitif bagi tenaga kerja agar calon tenaga kerja tertarik untuk bekerja pada perusahaan, meskipun ada sebagian perusahaan yang menganggap bahwa upah/ gaji bukan faktor penentu dalam pemilihan pekerjaan.
b) Menahan karyawan agar tidak berpindah pekerjaan
Karyawan-karyawan yang produktif sudah selayaknya untuk dipertahankan agar tidak berpindah pekerjaan. Salah satu upaya untuk menahan mereka yaitu dengan memberikan kompensasi yang adil dan layak sehingga kayawan akan terbebas dari rasa tertekan dan sebaliknya mereka merasa puas dalam bekerja.
c) Memberi motivasi kerja
Apabila imbalan didistribusikan secara adil kepada karyawan maka mereka akan termotivasi untuk rajin bekerja. Oleh karenanya pemberian gaji/ kompensasi harus dirancang agar dapat memberi keadilan internal, eksternal dan keadilan individu. Keadilan eksternal yaitu bahwa pemberian upah/ gaji sepadan dengan penggajian yang diberikan perusahaan sejenis pada para tenaga kerja eksternal. Faktor lain yang mempengaruhinya adalah standar minimal yang berlaku, serikat pekerja, kondisi finansial perusahaan dan kondisi perekonomian pada umumnya.
Keadilan internal merupakan ukuran bahwa tingkat gaji itu sesuai dengan nilai pekerjaan internal bagi perusahaan dan ini dipengaruhi oleh komponen deskripsi spesifikasi atau standar pekerjaan.
Sedangkan keadilan individu memberi arti bahwa, individu-individu di dalam organisasi merasa diperlakukan secara wajar dengan rekan sekerja mereka. Teori keadilan menyatakan bahwa, setiap individu akan membuat perbandingan sosial dalam menilai imbalan dan status masing-masing. Seorang individu akan membuat perbandingan tentang dirinya seperti pengalaman kerja, senior, keahlian, usia, upaya, tingkat pendidikan dan loyalitas terhadap gaji yang diperolehnya. Demikian juga ia akan menilai suatu pekerjaan yang dipikul seperti, tingkat kesulitan, rentang waktu dan besarnya tanggung jawab terhadap gaji yang diterimanya.
Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa setiap karyawan akan menentukan pengharapan-pengharapan mengenai kompensasi sesuai dengan kinerjanya. Level kinerja yang tinggi juga mengharapkan level kompensasi yang tinggi pula.
Program-program kompensasi penting bagi perusahaan, karena mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia. Apabila pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawan yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan mengembangkan penggantinya. Bahkan bila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.
C. Tujuan-tujuan Administrasi Kompensasi
1. Memperoleh personalia yang qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar, karena perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja, kadang-kadang tingkat gaji yang relatif tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar cakap yang sudah bekerja di berbagai perusahaan lain.
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif niscaya banyak karyawan yang baik akan keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.
3. Menjamin keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan prestasi kerja yang baik ; pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain yang dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
5. Mengendalikan biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang layak. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematika organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.
D. Tantangan-tantangan yang Mempengaruhi Kebijaksanaan Kompensasi
Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa tantangan implikasi. Ketergantungan ini bisa memaksa departemen personalia untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian lebih lanjut terhadap kebijaksanaan kompensasi perusahaan. Diantara tantangan-tantangan tersebut adalah :
1. Suplai dan permintaan tenaga kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar
2. Serikat karyawan
Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan organisasi karyawan tersebut untuk menggunakan pengaruh mereka pada penentuan tingkat kompensasi. Semakin kuat kekuatan serikat berarti semakin kuat posisi perundingan karyawan dalam penetapan tingkat upah mereka.
3. Produktifitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup dan tumbuh. Tanpa hal ini perusahaan tidak dapat membayar para karyawannya melebihi kontribusi mereka kepada perusahaan melalui produktivitas.
4. Kesedian untuk membayar
Perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak, untuk itu karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai dengan upah yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan untuk meningkatkan produktifitas mereka agar kompensasi yang lebih tinggi dapat dibayarkan.
5. Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian
Semua organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan yang mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan umum adalah memberikan kenaikan upah yang sama besarnya kepada karyawan anggota serikat buruh atau bukan anggota serikat, kebijaksanaan pembayaran bonus (premi) di atas upah dasar, menetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks biaya bidup naik.
6. Kendala-kendala pemerintah
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannya mempengaruhi penetapan kompensasi perusahaan. Peraturan upah minimum, upah kerja, kerja lembur dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak merupakan beberapa contoh kendala kompensasi yang berasal dari pemerintah.
Sistem upah dapat digolongkan ke dalam tiga golongan
BAB VIII
PEMELIHARAAN TENAGA KERJA
Pada kenyataannya bahwa semakin besar suatu organisasi akan semakin kompleks hubungan antar individu dalam organisasi atau perusahaan tersebut. Hal ini akan nampak berlainan manakala kita mengamati hubungan antar individu pada perusahaan kecil. Hubungan mereka disini masih nampak kekeluargaan atau kurang formal. Seringkali antara tujuan perusahaan dengan tujuan individu terjadi kesenjangan. Oleh karena itu perusahaan perlu mengaktifkan fungsi integrasi yaitu seluruh aktivitas untuk memahami motif dan sifat-sifat karyawan sekaligus mengetahui kebutuhan mereka. Dengan kata lain diadakan penyesuaian antara kepentingan individu dengan kepentingan perusahaan sehingga akan terjadi keselarasan di dalam mencapai tujuan perusahaan.
Manajer sebagai motivator harus pandai memberi pengarahan agar kesenjangan tersebut dapat dikurangi atau ditiadakan sehingga dalam hal ini diperlukan fungsi operasional yaitu mempertahankan karyawan.
v Pengertian Mempertahankan Kondisi Karyawan
Pada dasarnya fungsi mempertahankan kondisi karyawan tidak hanya berarti mencegah keluarnya karyawan yang telah ditarik/ diterima perusahaan, tetapi lebih luas dari itu. Dalam kondisi yang mampu/ cakap dan bersedia bekerjasama ini perusahaan selayaknya mempertahankan sikap kerja sama dan kecakapan bekerja para karyawan.
Dalam mempertahankan atau memelihara kondisi yang sudah baik tersebut perusahaan dapat menciptakan kegiatan-kegiatan yang sedemikian rupa dapat membantu sikap maupun kecakapan yang telah dimiliki para karyawam. Berdasarkan kondisi yang dimiliki para karyawan, maka kegiatan atau program perusahaan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu ;
(1) Untuk mempertahankan kondisi fisik karyawan bisa disiapkan program keselamatan dan kesehatan kerja.
(2) Untuk mempertahankan sikap kerja sama bisa disiapkan program pelayanan dalam beberapa/ berbagai bentuk kegiatan (service program)
(1) Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Secara historis, pandangan manusia terhadap keselamatan dan kesehatan kerja yang berkembang dari yang sederhana ke pandangan yang didasari konsep sistem yang kompleks.
Secara terperinci pandangan-pandangan tersebut adalah sebagai berikut :
a) Faktor nasib dari para karyawan yang terkena kecelakaan
Pada masa ini tidak ada upaya rasional untuk mencegah terjadinya kecelakaan jangan sampai terulang
b) Faktor lingkungan phisik para karyawan, seperti mesin, gedung, ruangan, peralatan.
Pada masa ini upaya preventif lebih diarahkan pada pemasangan fasilitas-fasilitas yang sifatnya melindungi, mengendalikan dan mencegah terjadinya kecelakaan.
c) Faktor kelalaian manusia, seperti ceroboh, mengantuk, mabuk atau tidak mampu melaksanakan tugas/ pekerjaan.
Pada masa ini, perhatian dan perbaikan lebih diarahkan pada peningkatan kesadaran dan tindakan manusianya.
d) Faktor ketidak-serasian kombinasi faktor-faktor produksi yang dikelola dalam perusahaan.
Pada masa ini, seluruh kejadian/ kecelakaan di perusahaan menjad tanggung jawab manajemen, sehingga cara mengatasi lebih bersifat preventif dengan mengelola program keselamatan dan kesehatan kerja serta program pelayanan secara terpadu.
Dengan melihat permasalahan keselamatan kerja melalui pendekatan sistem, maka dapat diterima bahwa yang menjadi penyebab kecelakaan adalah karena adanya kelemahan dan ketidak serasian dalam sistem manajemen. Dengan berubahnya pandangan yang diarahkan pada sifat preventif atau pencegahan, maka fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan diperlukan untuk mencapai tujuan.
- Usaha yang bersifat preventif atau mencegah
Preventif artinya mencegah dan/ atau mengendalikan sumber-sumber bahaya yang terdapat di tempat kerja sehingga berakibat tidak atau kurang membahayakan para karyawan
Langkah-langkah pencegahan itu dapat dibedakan sebagai berikut :
(1) Substitusi
(2) Isolasi
(3) Pengendalian secara teknis
(4) Pemakaian Alat Pelindung Perorangan
(5) Mendeteksi sumber bahaya dan sarana pengaman/ pelindung
(6) Petunjuk dan peringatan di tempat kerja
(7) Latihan dan pembinaan bagi karyawan
- Usaha yang bersifat represif atau kuratif
Telah dikemukakan di atas bahwa pengawasan keselamatan kerja lebih ditekankan pada kegiatan-kegiatan preventif. Walaupun demikian dalam praktek kegiatan yang bersifat represif kuratif sagat penting diperhatikan.
Kegiatan yang bersifat kuratif berarti mengatasi kejadian yang disebabkan oleh sumber-sumber bahaya yang terdapat di tempat kerja. Kejadian itu dapat berbentuk kecelakaan yang langsung mengenai diri/ tubuh para karyawan maupun kebakaran, tersebarnya gas beracun, dan kejadian yang berbahaya lain di tempat kerja. Pada saat terjadi kecelakaan atau kejadian lainnya sangat dirasakan arti persiapan fasilitas dan mental para karyawan dalam menghadapi dan mengatasinya. Kegiatan yang bersifat preventif dan kuratif sangat berhubungan erat. Bagi karyawan paling tidak mengetahui fasilitas yang ada, mampu menggunakan fasilitas, dan mempunyai tanggung jawab terhadap tugasnya masing-masing.
Usaha mencegah dan mengatasi kecelakaan pada dasarnya tidak dapat dipisahkan dari usaha memelihara kesehatan para karyawan, karena usaha-usaha tersebut saling kait mengkait. Kondisi kesehatan fisik/ mental seorang karyawan dapat berakibat pada terjadinya kecelakaan, walaupun karyawan tersebut sudah menggunakan alat pelindung. Sebaliknya lingkungan fisik yang jelek tidak hanya berakibat pada keselamatan karyawan, tetapi tanpa disadari dapat mempengaruhi fisik dan mentalnya.
Hal ini terutama pada perusahaan yang menggunakan bahan-bahan kimia yang berbahaya seperti air raksa, fiber glass dan sebagainya. Untuk jenis perusahaan ini perlu memperhatikan keamanan dan kebersihan lingkungan kerjanya agar karyawan tidak menerima dampak negatif adanya pencemaran lingkungan atau lebih jauh lagi terjadi kecelakaan kerja karena kurangnya pengamanan kerja. Apabila sering terjadi kecelakaan kerja atau karyawan sakit karena lingkungan kerja yang buruk maka semua program yang telah diselenggarakan sebelumnya seperti pendidikan dan pelatihan akan sia-sia sebab tingkat absensi karyawan menjadi tinggi.
Program kesehatan tenaga kerja dapat diselenggarakan dengan melakukan pemeriksaan rutin atau penyediaan alat-alat dan staf medis yang memadai di perusahaan. Perusahaan dapat pula mengadakan kerja sama dengan dokter atau rumah sakit di luar perusahaan untuk mendukung program kesehatan kerja ini.
(2) Program Pelayanan Karyawan
Program ini diharapkan dapat membantu meningkatkan semangat kerja karyawan. Program ini dapat berupa :
- Bantuan untuk kesejahteraan karyawan (pemberian pinjaman uang, perumahan, transportasi, pembelian lewat koperasi).
- Penyelenggaraan rekreasi, olahraga secara terprogram
- Pemberian fasilitas lain bagi karyawan.
Manfaat diselenggarakannya rogram ini diantaranya (Heidjrachman dan Suad Husnan, 1990 : 1990 : 26a)
1. Penarikan tenaga kerja yang lebih efektif
2. Memperbaiki semangat dan kesetiaan karyawan
3. Menurunkan tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja
4. Memperbaiki hubungan masyarakat
5. Mengurangi pengaruh organisasi serikat pekerja
6. Mengurangi campur tangan pemerintah
BAB IX
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
Pada hakekatnya Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) dapat terjadi karena beberapa hal diantaranya :
1. Pengunduran diri dari pihak karyawan
2. Pemberhentian dari pihak perusahaan
a. Pemberhentian sementara (lay off)
b. Pemecatan (fired)
c. Penempatan ke luar (out placement)
d. Demosi (sebagai alternatif pemberhentian)
e. Pemensiunan (retirement)
1. Pengunduran diri dari pihak karyawan
Karyawan dapat mengajukan pengunduran diri dari pekerjaannya karena alasan pribadi, tidak cocok dengan pimpinan atau manjemen maupun tidak menyenangi lingkungan kerja. Pengunduran diri ini dapat juga dikarenakan karyawan merasa mempunyai kesalahan dan daripada dipecat dari jabatannya maka secara sukarela dia mengajukan diri.
2 Pemberhentian dari pihak perusahaan
Hukuman yang paling keras diberikan oleh perusahaan kepada karyawan adalah pemberhentian (termination). Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka prosedur pemberhentiannya biasanya ditentukan secara jelas dalam suatu perjanjian kerja. Pada perusahaan kecil, proses pemberhentian dapat berlangsung secara informal. Terlepas dari besar kecilnya perusahaan, sebaliknya karyawan diberitahukan sebelumnya alasan ia diberhentikan dan mulai kapan diberlakukannya pemberhentian tersebut.
a. Pemberhentian sementara (lay off)
Pada waktu omset perusahaan menurun tajam misalkan pada waktu terjadi krisis ekonomi atau sebab-sebab lain, maka tidak ada piliha lain keculai memberhentikan sementara atau merumahkan karyawannya. Disini karyawan masih punyai ikatan dengan perusahaan. Hal ini berbeda dengan pemecatan, dimana karyawan telah putus hubungan dengan perusahaan dan mereka bebas mencari pekerjaan lain. Biasanya untuk menarik kembali karyawan yang dirumahkan telah diatur dalam perjanjian, termasuk urutan (senioritas) karyawan yang diprioritaskan dipanggil terlebih dahulu
b. Pemecatan (fired)
Tindakan ini sebenarnya dilakukan perusahaan sudah merupakan pilihan terakhir dan sebelumnya harus telah didahului dengan peraturan-peraturan yang harus ditaati, sanksi-sanksi yang akan diberikan jika melanggar, seperti misalnya skorsing dan karyawan juga telah diberi peringatan-peringatan. Pelanggaran-pelanggaran yang pada umumnya dilakukan karyawan diantaranya :
- Lalai dalam melaksanakan tugas (sering tidak hadir tanpa ijin)
- Inefisiensi dalam bekerja
- Suka membuat keributan di tempat kerja
- Melakukan kecurangan, manipulasi, pencurian
Hal-hal tersebut yang akhirnya dapat menyebabkan adanya tindakan pemecatan dari perusahan
c. Penempatan ke luar (outplacement )
Dalam hal ini karyawam diberhentikan tetapi perusahaan membatu penempatan ke luar atau dicarikan pekerjaan lain, terutama untuk karyawan yang telah lama bekerja. Pemberhentian ini disebabkan dari pihak perusahaan melakukan pengurangan karyawan dan bukan karena karyawan tersebut melakukan kesalahan atau kurang cakap dalam bekerja.
d. Demosi (sebagai alternatif pemberhentian)
Maksud demosi disini adalah proses untuk memindahkan karyawan ke tingkat pekerjaan yang tanggung jawabnya lebih rendah dan akan diikuti pula dengan pengurangan upah/ gaji. Seorang karyawan mungkin menjadi kurang terampil dengan berkembangnya teknologi baru atau karena usia semakin lanjut, maka demosi merupakan alternatif pemberhentian.
e. Pemensiunan
Karyawan yang telah memasuki usia tertentu akan berhenti bekerja atau meninggalkan perusahaan karena pensiun. Memasuki masa pensiun ini karyawan akan mendapatkan tunjangan pensiun yang dibayarkan setiap bulan maupun berupa pesangon sekaligus. Karyawan dapat pula mengajukan pensiun sebelum waktunya (pensiun muda) karena alasan pribadi atau perusahaan menghendaki karyawan dipensiunkan lebih awal karena ada pengurangan staf.
BAB X
KEPUASAN KERJA, STRESS DAN DISIPLIN
Ada banyak faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan, karyawan bekerja dengan produktif atau tidak tergantung pada motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan dan aspek-aspek ekonomi, teknis serta keperilakuan lainnya. Pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas ini sangat penting karena fungsi-fungsi personalia dapat memiliki faktor-faktor peningkatan produktivitas yang sesuai dengan situasi tertentu.
A. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.
1. Fungsi Kepuasan Kerja
Para karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Dalam banyak kasus memang sering ada hubungan positif antara kepuasan tinggi dan prestasi kerja tinggi, tetapi tidak selalu cukup kuat dan berarti (signifikan). Ada banyak karyawan dengan kepuasan kerja tinggi tidak menjadi karyawan yang produktivitasnya tinggi, tetapi tetap hanya sebagai karyawan rata-rata. Kepuasan kerja itu sendiri, bukan merupakan suatu motivasi kuat. Bagaimanapun juga, kepuasan kerja perlu untuk memelihara karyawan agar lebih tanggap terhadap lingkungan motivasional yang diciptakan. Dalam kenyataannya, banyak pendapat yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja yang lebih tinggi terutama dihasilkan oleh prestasi kerja.
Prestasi kerja lebih baik mengakibatkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat karena menerima penghargaan dalam proporsi yang sesuai dengan prestasi kerja mereka. Dilain pihak, bila penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu tingkat prestasi kerja mereka, ketidakpuasan kerja cenderung terjadi. Kondisi kepuasan atau ketidakpuasan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Jadi hubungan prestasi dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut (continue). Kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan.
2. Kepuasan Kerja, Perputaran Karyawan dan Absensi
Meskipun hanya merupakan salah satu faktor dari banyak faktor pengaruh lainnya, kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran karyawan dan absensi. Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat, perputaran karyawan dan absensi menurun atau sebaliknya. Seperti ditunjukkan dalam gambar 10.2, kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya akan mengakibatkan perputaran karyawan lebih tinggi. Mereka lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lain. Hubungan serupa berlaku juga untuk absensi para karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja cenderung lebih sering absen. Mereka sering tidak merencanakan untuk absen, tetapi ada berbagai alasan untuk absen. Untuk mereka lebih mudah menggunakan alasan-alasan tersebut.
3. Kepuasan Kerja, Umur dan Jenjang Pekerjaan
Semakin tua umur karyawan, mereka cenderung lebih terpuaskan dengan pekerjaan-pekerjaan mereka. Ada sejumlah alasan yang melatarbelakangi kepuasan kerja mereka. Seperti pengharapan-pengharapan yang lebih rendah dan penyesuaian-penyesuaian lebih baik terhadap situasi kerja karena mereka lebih berpengalaman. Para karyawan yang lebih muda dilain pihak cenderung kurang terpuaskan, karena berbagai pengharapan yang lebih tinggi, kurang penyesuaian dan penyebab-penyebab lainnya. Tentu saja ada pengecualian tetapi banyak studi yang membuktikan bahwa kepuasan kerja yang tinggi dipengaruhi oleh umum. Hubungan umum ini ditunjukkan dalam gambar 10.3, dimana model hubungan tersebut diterapkan baik untuk karyawan pria maupun wanita dan untuk manajer maupun karyawan.
Gambar 10.3 di atas juga menunjukkan bahwa orang-orang dengan jenjang pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. Mereka biasanya memperoleh kompensasi lebih baik, kondisi kerja lebih nyaman dan pekerjaan-pekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih terpuaskan sebagai contoh dalam praktek para karyawan terampil cenderung memperoleh kepuasan kerja lebih besar daripada karyawan tidak terampil.
4. Besar Organisasi dan Kepuasan Kerja
Ukuran organisasi cenderung mempunyai hubungan secara berlawanan dengan kepuasan kerja. Semakin besar organisasi kepuasan kerja cenderung turun secara moderat kecuali manajemen mengambil berbagai tindakan korektif. Tanpa tindakan koreksi, organisasi besar akan “menenggelamkan” orang-orangnya dan berbagai proses seperti partisipasi, komunikasi dan koordinasi kurang lancar karena kekuasaan pengambilan keputusan terletak jauh dari para karyawan, mereka sering merasa kehilangan peranan. Di samping itu lingkungan kerja yang terlalu besar juga menghapuskan berbagai elemen kedekatan pribadi, persahabatan dan “kehangatan” kelompok kerja kecil yang merupakan faktor penting kepuasan kerja karyawan.
Istilah “besar atau ukuran organisasi” berkaitan dengan besarnya satuan pengoperasian seperti sebuah pabrik cabang, bukan dalam arti satuan perusahaan sebagai keseluruhan. Akhirnya karena ada hubungan antara besar organisasi dan kepuasan kerja, fungsi personalia dalam organisasi-organisasi besar mungkin mempunyai atau menghadapi kesulitan lebih berat untuk mempertahankan kepuasan kerja karyawan.
B. Stress Karyawan
1. Pengertian Stress
Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Stress yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan, sebagai hasilnya pada diri para karyawan berkembang berbagai macam gejala stress yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka. Gejala-gejala ini menyangkut baik kesehatan fisik maupun kesehatan mental. Orang-orang yang mengalami stress bisa menjadi nervous dan merasakan kekuatiran kronis.
Mereka sering menjadi mudah marah dan agresif, tidak dapat rileks, atau menunjukkan sikap yang tidak kooperatif. Lebih lanjut, mereka melarikan diri dengan minum alkohol (minuman keras) atau merokok secara berlebihan. Disamping itu mereka bahkan bisa terkena berbagai penyakit fisik seperti masalah pencernaan dan atau tekanan darah tinggi serta sulit tidur.
2. Penyebab-penyebab Stress
Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress disebut stressors. Meskipun stress dapat diakibatkan oleh hanya satu stressors, biasanya karyawan mengalami stress karena kombinasi stressors. Ada dua ketegori penyebab stress yaitu on the job dan off the job.
Hampir setiap kondisi pekerjaan bisa menyebabkan stress, tergantung pada reaksi karyawan. Sebagai contoh, seorang karyawan akan dengan mudah menerima dan mempelajari prosedur kerja baru, sedangkan seorang karyawan lain tidak atau bahkan menolaknya. Bagaimanapun juga ada sejumlah kondisi kerja yang sering menyebabkan stress bagi para karyawan. Diantara kondisi-kondisi kerja tersebut adalah sebagai berikut :
1. Beban kerja yang berlebihan
2. Tekanan atau desakan waktu
3. Kualitas supervisi yang jelek
4. Iklim politis yang tidak aman
5. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai
6. Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab
7. Kemenduaan peranan (role ombiguity)
8. Frustasi
9. Konflik antar pribadi dan antar kelompok
10. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan
11. Berbagai bentuk perubahan
Dilain pihak stress karyawan juga dapat disebabkan masalah-masalah yang terjadi diluar perusahaan. Penyebab-penyebab stress “off the job” antara lain :
1. Kekuatiran finansial
2. Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak
3. Masalah-masalah fisik
4. Masalah-masalah perkawinan (misal : perceraian)
5. Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal
6. Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara
3. Stress dan Prestasi Kerja
Stress dapat membantu atau fungsional, tetapi juga dapat berperan salah (dysfunctional) atau merusak prestasi kerja. Secara sederhana hal ini berarti bahwa stress mempunyai potensi untuk mendorong atau mengganggu pelaksanaan kerja, tergantung seberapa besar tingkat stress. Gambar 10.4 menyajikan model stress. Prestasi kerja yang menunjukkan hubungan antara stress dan prestasi kerja. Bila tidak ada stress, tantangan-tantangan kerja juga tidak ada, dan prestasi kerja cenderung rendah. Sejalan dengan meningkatnya stress, prestasi kerja cenderung naik, karena stress membantu karyawan untuk mengerahkan segala sumber daya dalam memenuhi berbagai persyaratan atau kebutuhan pekerjaan. Bila stress telah mencapai “puncak” yang dicerminkan kemampuan pelaksanaan kerja harian karyawan, maka stress tambahan akan cenderung tidak menghasilkan perbaikan prestasi kerja.
Akhirnya bila stress menjadi terlalu besar, prestasi kerja akan mulai menurun, karena stress mengganggu pelaksanaan pekerjaan. Karyawan kehilangan kemampuan untuk mengendalikannya menjadi tidak mampu untuk mengambil keputusan-keputusan dan perilakunya menjadi tidak teratur. Akibat paling ekstrim adalah prestasi kerja menjadi nol, karena karyawan menjadi sakit atau tidak kuat bekerja lagi, putus asa, keluar atau “melarikan diri’ dari pekerjaan dan mungkin diberhentikan.
. Disiplin
Disiplin adalah kegiatan manajemen untuk menjalankan standar-standar organisasional. Ada dua tipe kegiatan pendisiplinan, yaitu preventif dan korektif.
1 Disiplin Preventif
Disiplin preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan sehingga penyelewengan-penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokoknya adalah untuk mendorong disiplin diri diantara para karyawan. Dengan cara ini para karyawan menjaga disiplin diri mereka bukan semata-mata karena dipaksa manajemen.
Manajemen mempunyai tanggung jawab untuk menciptakan suatu iklim disiplin preventif dimana berbagai standar diketahui dan dipahami. Bila para karyawan tidak mengetahui standar-standar apa yang harus dicapai, mereka cenderung menjadi salah arah atau gratik. Disamping itu, manajemen hendaknya menetapkan standar-standar secara positif dan bukan secara negatif seperti “jaga keamanan” bukan “jangan ceroboh”. Mereka biasanya juga perlu mengetahui alasan-alasan yang melatar belakangi suatu standar agar mereka dapat memahaminya.
2. Disiplin Korektif
Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan (disciplinary action) sebagai contoh, tindakan pendisiplinan bisa berupa peringatan atau skorsing.
Sasaran-sasaran tindakan pendisiplinan hendaknya positif, bersifat mendidik dan mengoreksi, bukan tindakan negatif yang menajtuhkan karyawan yang berbuat salah. Maksud pendisiplinan adalah untuk memperbaiki kegiatan diwaktu yang akan datang bukan menghukum kegiatan di masa lalu. Pendekatan negatif yang bersifat menghukum biasanya mempunyai berbagai pengaruh sampingan yang merugikan, seperti hubungan emosional terganggu, absensi meningkat, kelesuan, dan ketakutan pada atasan. Berbagai sasaran tindakan pendisiplinan secara ringkas adalah sebagai berikut :
1. Untuk memperbaiki pelanggar
2. Untuk menghalangi para karyawan yang lain melakukan kegiatan-kegiatan yang serupa
3. Untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektif
Bentuk tindakan pendisiplinan yang terakhir adalah pemecatan. Tindakan ini sering dikatakan sebagai kegagalan manajemen dan departemen personalia, tetapi pandangan tersebut tidak realistik. Tidak ada manajemen maupun karyawan yang sempurna, sehingga hampir pasti ada berbagai masalah yang tidak dapat dipecahkan. Kadang-kadang lebih baik bagi seorang karyawan untuk pindah bekerja di perusahaan lain. Bagaimanapun juga, organisasi mempunyai batas kemampuan yang dapat dicurahkan untuk mempertahankan seorang karyawan jelek.
BAB XI
PRODUKTIVITAS
A. Pengertian Produktivitas
v Pengertian baku produktivitas menurut Laporan Dewan Produktivitas Nasional adalah :
1. Produktivitas mengandung pengertian sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari pada hari kemarin dan harus lebih baik dari hari ini.
2. Secara umum produktivitas mengandung pengertian perbandingan hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang telah dioperasionalkan.
3. Produk dan produktivitas merupakan dua pengertian berbeda sebab peningkatan produk menunjukkan pertambahan jumlah hasil yang dicapai, sedangkan produktivitas mengandung arti penambahan hasil dan perbaikan cara pencapaian produksi tersebut.
4. SDM mempunyai peranan utama dalam proses peningkatan produktivitas karena alat produksi dan teknologi pada hakekatnya merupakan hasil karya manusia.
5. Produktivitas tenaga kerja mengandung pengertian perbandingan antara hasil senyatanya dengan hasil yang seharusnya dicapai.
6. Produktivitas tenaga kerja maupun dengan faktor lain : pendidikan, ketrampilan, kedisiplinan, motivasi, upah, jaminan sosial, teknologi dan lain-lain.
7. Peningkatan produktivitas tenaga kerja merupakan pembaharuan pandangan hidup dan kultur serta sikap mental untuk meningkatkan mutu kehidupan.
v Pengertian produktivitas menurut Payment J. Simanjuntak
Produktivitas mengandung pandangan hidup dan sikap mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupan.
Secara umum, produktivitas karyawan adalah segala usaha yang bisa menghasilkan lebih banyak dan berkualitas lebih baik dengan sumber daya yang sama sehingga cenderung sebagai peningkatan efisiensi dan efektivitas proses menghasilkan suatu produk.
B. Pengukuran Produktivitas
Adapun alasan perusahaan untuk mengadakan pengukuran produktivitas adalah :
1. Digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa efisien dan efektifitas produksi sehingga memotivasi proses tersebut.
2. Digunakan sebagai sarana manajemen untuk menentukan target/ sasaran tujuan dan digunakan sebagai pertukaran informasi antara tenaga kerja serta manajemen secara periodik terhadap suatu masalah yang terkait.
3. Digunakan sebagai sarana pengamatan dan kontrol atas perubahan. Perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnoliknya menunjukkan kemacetan dan rintangan dalam peningkatan kredibilitas perusahaan
Adapun untuk mengukur tingkat kenaikan produktivitas secara operasional dapat diketahui dengan beberapa hal sebagai berikut :
1. Input turun dan output tetap
2. Input turun dan output naik
3. Input naik dan output naik dengan kenaikan yang lebih besar dari kenaikan input
4. Input turun dan output dengan jumlah penurunannya lebih kecil dari turunnya input
C. Manfaat Produktivitas
● Arti penting produktivitas bagi individu antara lain ;
1. Meningkatnya pendapatan dan jaminan sosial, hal tersebut dapat memperbesar kemampuan atau daya untuk memberi barang dan jasa demi keperluan sehari-hari sehingga kesejahteraannya akan lebih baik.
2. Dapat meningkatkan harkat martabat serta pengakuan terhadap potensi yang dimiliki oleh individu yang bersangkutan.
3. Dapat meningkatkan motivasi kerja dan insentif untuk meningkatkan prestasi
● Arti penting produktivitas bagi perusahaan ada dua macam
1. Manfaat Mikro
- Penurunan ongkos-ongkos per unit
- Peningkatan kemampuan daya saing perusahaan
- Penghematan sumber-sumber daya masukan
- Peningkatan daya dalam membayar gaji dan upah
- Peningkatan kontribusi pajak
- Dapat menunjang hubungan kerja yang lebih baik
- Peningkatan kualitas produksi barang dan jasa yang dihasilkan
2. Manfaat Makro
- Dapat menunjang kelestarian dan perkembangan perusahaan, sebab dengan peningkatan produktivitas, perusahaan akan memperoleh laba untuk investasi yang baru
- Dapat membuka kesempatan untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat dengan meningkatkan penghasilan dan penurunan harga-harga barang dan jasa di pasar
- Perbaikan keadaan dan fasilitas kerja serta mutu hidup dan jaminan sosial kerja
- Dapat menambah perluasan kesempatan kerja, hal ini terjadi karena keuntungan yang diperoleh dapat dimanfaatkan untuk eksport sehingga dapat meningkatkan standar hidup dan citra karyawan.
- Pada umumnya dapat mencapai landasan ekonomi yang kuat bagi peningkatan standar hidup dan kesejahteraan manusia.
D. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas
Setiap perusahaan pasti ingin mencapai suatu tingkat produktivitas perusahaan yang tinggi. Dalam mencapai tujuan tersebut pimpinan perusahaan harus memperhatikan faktor-faktor yang mendorongnya.
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas perusahaan adalah sarana fisik perusahaan dan produktivitas tenaga kerja. Dari kedua faktor tersebut yang akan dibahas lebih lanjut adalah produktivitas tenaga kerja atau sering disebut produktivitas kerja.
Ada banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja seseorang antara lain;
1. Pendidikan dan Latihan
Pendidikan membentuk dan menambah pengetahuan seseorang untuk mengerjakan sesuatu dengan lebih cepat dan cepat. Latihan membentuk dan meningkatkan kapasitas kerja, dengan demikian semakin tinggi tingkat pendidikan semakin tinggi pula produktivitasnya.
2. Gizi dan Kesehatan
Keadaan gizi dan kesehatan kerja yang baik akan memberikan kemampuan serta kesegaran fisik dan mental seseorang dalam melakukan pekerjaan. Semakin baik akan gizi dan kesehatan seseorang semakin tinggi tingkat produktivitasnya.
3. Penghasilan dan Jaminan Sosial
Penghasilan dan jaminan sosial dalam arti imbalan atau penghargaan ternyata dapat menjadi pendorong atau insentif untuk bekerja lebih giat atu lebih produktif. Karyawan yang menghasilkan lebih biasanya memperoleh penghasilan dan jaminan sosial yang lebih baik pula. Sistem pengupahan yang seperti itu bukan saja untuk menjamin pemberian imbalan atas prestasi seseorang, tetapi juga untuk mendorong setiap karyawan berprestasi lebih baik.
4. Umur
Perusahaan perlu untuk mengetahui beberapa kira-kira usia pekerja untuk berprestasi dengan baik dalam arti dapat mencapai produktivitas yang tinggi.
5. Masa Kerja
Masa kerja dapat meningkatkan ketrampilan kerja sehingga juga dapat meningkatkan produktivitas.
6. Kesempatan Kerja
Tingkat produktivitas seseorang juga sangat tergantung pada kesempatan yang terbuka padanya. Kesempatan dalam hal ini sekaligus berarti :
6.1 Kesempatan untuk kerja
6.2 Pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan dan ketrampilan tiap-tiap orang
6.3 Kesempatan memperkembangkan diri
Ketrampilan dan produktivitas kerja seseorang berkembang melalui perusahaan dan di dalam pekerjaan. Ketrampilan tertentu dapat menurun atau hilang sama sekali, sebaliknya ketrampilan yang diterapkan secara terus menerus dapat berkembang. Rendahnya produktivitas kerja seseorang itu ditempatkan dalam pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan dan ketrampilan.
7. Peningkatan Kemampuan Manajerial Pimpinan
Prinsip manajerial adalah efisiensi dengan mengurangi keborosan sumber-sumber yang digunakan secara maksimal, termasuk barang modal, bahan mentah dan setengah jadi dan tenaga kerja itu sendiri. Penggunaan sumber-sumber termasuk secara berdaya guna dan berhasil (tepat guna)
8. Kebijaksanaan Pemerintah
Usaha peningkatan produktivitas sangat sensitif terhadap kebijaksanaan pemerintah dibidang moneter, produksi investasi, perijinan usaha, teknologi, fiskal harga, distribusi dan lain-lain.
BAB XII
HUBUNGAN INDUSTRIAL PANCASILA
A. Ruang Lingkup Hubungan Industrial
Hubungan industrial menggambarkan sebuah sistem yang kompleks yang pada dasarnya merupakan hubungan antara pelaku dalam proses barang dan atau jasa. Para pelaku tersebut terdiri dari para karyawan, pengusaha dan pemerintah termasuk masyarakat. Sebagai sebuah sistem yang dinamis, maka hubungan industrial memiliki sub-sub sistem atau bagian (dalam hal ini para pelaku dalam produksi) yang berperan sesuai dengan bidang mesinnya, sehingga diharapkan dapat menumbuhkan iklim kerja dan usaha yang harmonis.
Ruang lingkup hubungan industrial meliputi seluruh aspek dan permasalahan sekonomi, sosial, politik, budaya dan teknologi serta lainnya yang langsung maupun tidak langsung berkaitan dengan hubungan antara pekerja, pengusaha dan pemerintah/ masyarakat.
B. Pengertian dan Tujuan Hubungan Industrial Pancasila (HIP)
Sesuai dengan pedoman pelaksanaan Hubungan Industrial Pancasila (HIP), berikut ini dipaparkan pengertian dan tujuan Hubungan Industrial Pancasila.
Hubungan Industrial Pancasila adalah satu sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan jasa (pekerja, pengusaha dan pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai yang merupakan manifestasi dari keseluruhan sila-sila dari pancasila dan UUD 1945, yang tumbuh dan berkembang di atas kepribadian bangsa dan kebudayaan nasional Indonesia
Sejalan dengan pengertian di atas, sila-sila dari Pancasila yang melandasi HIP adalah merupakan satu kesatuan yang tidak bisa dipisah-pisahkan. Sila yang satu tidak lebih menonjol peranannya dari sila yang lain. Dalam membahas suatu sila sebagai dasar, tidak boleh terlepas dari sila yang lain, karena Pancasila harus dilaksanakan dan diamalkan secara bulat dan utuh.
Tujuan Hubungan Industrial adalah mengemban cita-cita proklamasi kemerdekaan Negara Republik Indonesia 17 Agustus 1945 di dalam Pembangunan Nasional, ikut mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur yang berdasarkan Pancasila dan UUD 1945, serta ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial.
Tujuan tersebut dicapai melalui penciptaan ketenangan, ketentraman, ketertiban, kegairahan kerja serta ketenangan usaha, meningkatkan produksi atau produktivitas dan meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajadnya sesuai dengan martabat manusia.
C. Azas-azas Dalam Hubungan Industrial Pancasila
Dalam mencapai tujuannya, Hubungan Industrial Pancasila mendasarkan diri pada azas-azas pembangunan yaitu :
a. azas Manfaat
b. azas Usaha bersama dan kekeluargaan
c. azas Demokrasi
d. azas Adil dan merata
e. azas Peri kehidupan dalam kesinambungan
f. azas Kesadaran Hukum
g. azas Kepercayaan
Dalam pelaksanaan Hubungan Industrial Pancasila berdasarkan kepada dua azas kerja yaitu :
(a) azas Kekeluargaan dan gotong royong
(b) azas Musyawarah untuk mufakat
Sedangkan sebagai manifestasi dari kedua azas di atas, maka HIP mendasarkan diri kepada 3 (tiga) azas kerja sama, yaitu bahwa pekerja dan pengusaha merupakan teman seperjuangan dalam :
- Proses produksi, berarti mereka wajib bekerja serta membantu kelancaran usaha
- Dalam pemerataan menikmati hasil perusahaan, berarti hasil usahanya dinikmati bersama dengan bagian layak/ sesuai dengan prestasinya.
- Dalam bertanggung jawab, kepada Tuhan Yang Maha Esa, bangsa dan negara, masyarakat sekeliling, pekerja dan keluarganya dan kepada pengusaha dimana mereka bekerja.
D. Ciri-ciri Khusus dalam Hubungan Industrial Pancasila
(1) HIP mengakui dan meyakini bahwa bekerja bukan hanya bertujuan untuk sekedar mencari nafkah saja, akan tetapi sebagai pengabdian kepada Tuhannya, kepada sesama manusia, kepada masyarakat, bangsa dan negara.
(2) HIP menganggap pekerja bukan hanya sekedar faktor produksi belaka, tetapi sebagai manusia pribadi dengan segala harkat dan martabatnya. Karena itu perlakuan pengusaha kepada pekerja bukan hanya dilihat dari segi kepentingan produksi belaka, akan tetapi haruslah dilihat dalam rangka meningkatkan harkat dan martabat manusia.
(3) Hubungan Industrial Pancasila melihat antara pekerja dan pengusaha bukanlah mempunyai kepentingan yang bertentangan akan tetapi mempunyai kepentingan yang sama yaitu kemajuan perusahaan. Karena dengan perusahaan yang majulah semua fihak akan dapat meningkatkan kesejahteraan.
(4) Dalam HIP setiap perbedaan pendapat antara pekerja dan pengusaha harus diselesaikan dengan jalan musyawarah untuk mencapai mufakat yang dilakukan secara kekeluargaan. Karena itu penggunaan tindakan penekanan dan aksi-aksi sepihak seperti mogok, penutupan perusahaan (lock out) dan lain-lainnya tidak sesuai dengan prinsip-prinsip HIP.
(5) Di dalam pandangan HIP terdapat keseimbangan antara hak dan kewajiban kedua belah pihak dalam perusahaan. Keseimbangan itu dicapai bukan didasarkan atas perimbangan kekuatan (balance of power), akan tetapi atas dasar rasa keadilan dan kepatuhan. Disamping itu juga HIP juga mempunyai pandangan bahwa hasil-hasil perusahaan yang dicapai berdasarkan kerja sama antara pekerja dan pengusaha, harus dapat dinikmati secara adil dan merata sesuai dengan pengobanan masing-masing.
(6) Dalam HIP dituntut adanya saling pengertian antara karyawan dan pengusaha. Disatu pihak, pengusaha perlu menyadari dan mengakui bahwa :
- Karyawan perlu diajak berperan serta di dalam memecahkan persoalan-persoalan perusahaan.
- Karyawan menghendaki agar pengusaha dapat memberikan upah yang layak
- Karyawan menghendaki diberi tanggung jawab terhadap pekerjaannya dan diberi kesempatan untuk berkembang
- Karyawan menginginkan adanya ketenangan, kepastian kerja dan diberi kesempatan untuk mengutarakan keluhan-keluhannya serta memperoleh tanggapan yang wajar dari pengusaha
(7) Di pihak karyawan dan Serikat Pekerja harus menyadari dan mau menerima keadaan, bahwa :
- Fungsi memimpin dan mengendalikan perusahaan berada di tangan pengusaha yang perlu dukungan dari karyawan atau Serikat Pekerja.
- Di samping memberikan upah/ gaji dan kesejahteraan bagi karyawan, pengusaha masih harus menjamin keperluan-keperluan lain, seperti; perluasan usaha, penggantian barang-barang modal, pemberian deviden untuk para pemilih modal dan pembayaran pajak.
- Pengusaha mempunyai wewenang untuk memilih dan mengangkat karyawan untuk suatu pekerjaan tertentu
- Keanggotaan karyawan dalam Serikat Pekerja tidaklah berarti mengurangi kesetiaan dan disiplin kerja karyawan terhadap peraturan perusahaan dan kepada pengusaha.
E. Sarana dan Kelembagaan dalam Pelaksanaan HIP
Dalam rangka mencapai tujuan HIP, maka dalam pelaksanaannya dibutuhkan sarana-sarana dan kelembagaan untuk mewujudkan falsafah HIP dalam kehidupan sehari-hari. Sarana dan kelembagaan tersebut antara lain :
1. Lembaga Kerjasama Bipartit
Adalah suatu lembaga atau badan di dalam suatu perusahaan yang anggotanya terdiri dari wakil-wakil pekerja dan wakil-wakil pengusaha yang merupakan forum konsultasi dan komunikasi untuk memecahkan masalah bersama seperti produktivitas kerja, disiplin kerja, ketenangan kerja dan ketenangan usaha dan lain-lain.
Tujuan Lembaga Kerjasama adalah :
Untuk mengembangkan hubungan industrial yang serasi pada tingkat perusahaan, guna mencapai sasaran dalam lingkungan perusahaan yang harmonis dan sasaran nasional baik di bidang pertumbuhan ekonomi, stabilitas di sektor industri dan perluasan kesempatan kerja.
2. Lembaga Kerjasama Tripatit
Lembaga kerjasama tripatit adalah lembaga konsultasi dan komunikasi antara wakil pekerja, pengusaha dan pemerintah untuk memecahkan masalah-masalah bersama dalam bidang ketenaga-kerjaan, lembaga ini didirikan baik tingkat nasional, propinsi dan kabupaten atau kotamadya. Lembaga ini juga dibentuk bersifat umum ataupun untuk sektor-sektor tertentu.
Kesepakatan Kerja Bersama
Antara wakil pengusaha atau kelompok pengusaha di satu pihak dengan wakil-wakil pekerja atau Serikat Pekerja di lain pihak perlu melakukan suatu Perundingan Bersama untuk memecahkan persoalan-persoalan yang mungkin timbul, misalkan mengenai syarat-syarat kerja dalam perusahaan, agar tercapai suatu persesuaian. Semua syarat-syarat kerja yang telah disepakati melalui perundingan bersama tersebut, dinamakan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau Collective Labor Agreement (CLA).
Kesepakatan Kerja Bersama yang dilaksanakan dengan cara musyawarah akan sangat bermanfaat bagi kedua belah pihak, yaitu pihak karyawan dan pengusaha. Bagi pihak karyawan akan dapat mengetahui, misalkan mengenai upah/ gaji, tunjangan, jaminan sosial yang pada umumnya berupa hak cuti, rekreasi, jaminan kesehatan, pensiun dan lain-lain. Juga pihak karyawan akan dapat mengetahui perihal kewajiban-kewajibannya seperti memberikan pertanggung jawaban pekerjaan, disiplin kerja dan sebagainya.
Di pihak pengusaha, akan dapat memperoleh kejelasan hak dan kewajiban tentang kelancaran produksi, ketentraman kerja dan peningkatan kesejahteraan bagi seluruh karyawan.
Kesepakatan Kerja Bersama tersebut pada umumnya dilaksanakan untuk periode tertentu misalkan dua tahun. Apabila antara pihak pengusaha dan pihak karyawan sulit mencapai kesepakatan, maka dapat dilakukan pendekatan melalui Lembaga Tripatit atau dengan jasa pihak Pemerintah.
DAFTAR PUSTAKA
Edwin B, Flippo, 1995, Principles of Personal Management, Mc. Graw Hill Book co inc.
Gary Dester 1995, Manajemen Personalia, Teknik dan Konsep Modern, Erlangga, Jakarta
Henry Simamora, 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, bagian Penerbitan STIE YKPN, Yogyakarta
Heidjrachman Suad Husnan, 2002, Manajemen Personalia, BPFE, Yogyakarta
T. Hani Handoko, 2000, Manajemen Personalia dan Sumber daya Manusia, BPFE Yogyakarta
Criter, 1969, Perencanaan Tenaga Kerja, Erlangga, Jakarta
Moch. Darsyah Sinungar, 1992, Produktivitas Apa dan Bagaimana, Bumi Aksara, Jakarta
Payment J. Simanjutak, 1980, Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia, FE-UI, Jakarta
No comments:
Post a Comment